治愈之旅：在服务中寻找自我

多年以来，我们被灌输了一种观念，认为为他人服务的职业道路意味着我们必须牺牲自己的健康、福祉和人际关系。但是，如果我们选择的服务之路实际上是邀请我们通过我们所服务的人的故事来看到、治愈、爱护和接纳自己的本性呢？如果这条路给予了我们良好的契机显露并治愈自己的创伤，只是我们没有意识这一点，该怎么办？如果这样的治愈可以同时在个体和组织层面发生呢？

当开始撰写《讲述我的故事：挑战先服务，后自我的叙事》时，我并没有打算深入挖掘我自己故事的黑暗和混浊之处。但随着写作的进行，原本计划的一册简单的领导力书籍部分变成了回忆录、部分变成了宣言，因为我意识到分享自己的故事——首先是给自己，然后是给他人——所产生的的治愈力量。我通过自己二十年的经验看到为他人提供服务的人们的需求经常被忽视，因为这些人总是默默地工作，对自己的创伤轻描淡写，并延后伤口的治疗，以继续为他人服务。多年以来，我没有意识到我可以在接纳自己痛苦的同时为他人提供服务，这也就是说，“服务他人”和认识到自己的痛苦两者间并不是，也不应该是非此即彼的关系。

你即将阅读的内容摘录自本书的第六章，这是一份宣言，致力于通过揭示使命驱动、以人为本的工作的职业现实以改变现状，并提供一个框架来帮助个人和组织改变对“服务他人”的集体期待。二十年的经验告诉我，服务不必以提供服务者的牺牲为代价。我知道有一种更好的方式，即让头脑、内心和衡量标准相结合，创造一种职场文化，在这里个人能够在直面自身痛苦的同时为他人提供服务。

——黛普尔·D·达巴利亚

有人可能会说，早在疫情到来之前，从事使命驱动事业的人们就一直在应对压力、危机和创伤，且一直做得很好。我认为，实际上他们并不好。虽然他们克服了过去的每一次困难并幸存了下来，但大多数从事这一行业的人往往没有意识到他们经常处于求生模式。童年创伤和其他构建其世界观的关键时刻塑造了他们的日常求生反应，而这些反应并不会随着时间的推移而消失。

在职业生涯中，长期处于求生模式是不可持续的。试图将压力、危机和创伤与工作任务进行区分是行不通的，认为这些因素不会影响人们在工作中的表现是错误的，尤其是随着我们的劳动力人口结构发生变化，新一代在成长过程中优先考虑自身福祉的员工开始进入劳动力市场。使命驱动领域的组织可以通过直面员工心理健康问题和创伤，并以平常心对其进行了解，设计具有同理心和关怀的文化，在整个组织中促进信任和心理安全的建设，以支持人道主义者获得从求生到蓬勃发展的转变。

商业领域经常使用VUCA描述持续的、不可预测的变化已成为常态的情况。VUCA代表着易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），在VUCA环境中工作可能会破坏人们的稳定感，进而陷入充满焦虑、缺乏动力、不知所措的生存模式。虽然整个人道主义领域一直面临着变化，但今时今日的挑战，伴随着新冠疫情的加剧，除了人道主义工作者每天在工作中遇到的创伤以外，还创造了一个VUCA环境，其影响是创伤性的。成为一个具有创伤意识的组织要求组织的各个层面理解创伤是什么，它如何在你的工作中显现，最重要的是，如何接纳并以平常心看待它，以消除相关的社会污名。

简单来说，创伤是一种影响我们应对现实并开展行动的事件或经历。随着对创伤逐渐深入的研究，一个区分创伤的主要分类方法出现了：大创伤（big-T trauma）和小创伤（little-t trauma）。属于大创伤的事件通常包括严重伤害、性暴力、自然灾害或危及生命的情况。这类创伤创造了一种记忆，把我们的生活划分为事件发生之前和事件发生之后。当这类创伤发生时，往往会产生明显的影响，让我们感到无能为力。不过，重要的是要理解，大创伤并不一定对经历者更重要或更有害。研究表明，与单一的大创伤事件相比，反复接触小创伤会造成更多的情绪伤害，进而对人们产生更严重的消极影响。

小创伤指的是持续的压力源，如贫困、长期虐待、歧视、基于种族的创伤性压力、微小的排斥行为（微侵犯）、厌女情结和骚扰。加上对这些微妙形式的忽视，如不断变化的工作政策、沟通不足和缺乏关怀的职场文化，任何每天能在此类环境中正常工作的人都是奇迹。由于人们对创伤及其构成具有不同程度的抗逆能力和解释，这些小创伤往往很难被识别，因此往往得不到解决。但是这些小创伤会逐渐侵蚀我们，最终影响我们在日常生活中的蓬勃发展的能力。

遗憾的是，如果不承认创伤对个人和工作系统的影响，组织传递出的信息是：员工正在经历的事情不如他们应该做的工作重要。

除了一般形式的创伤之外，人道主义工作者还容易遭受以下职业创伤的影响：

• 间接创伤（vicarious trauma）：由于反复暴露于他人创伤及其创伤事件而导致的创伤症状。

• 继发性创伤压力（secondary traumatic stress）：当一个人听到他人亲身经历的创伤时产生的情感压迫。

• 创伤后应激障碍（post-traumatic stress）：暴露于持续一个月以上并影响日常功能的危及生命或高度痛苦的事件而造成的未经处理的创伤。

• 精神伤害（moral injury）：实施犯罪、未能阻止、亲眼目睹或得知违背个人根深蒂固的信仰和期望的行为所造成的伤害。

• 同情疲劳（compassion fatigue）：由于照顾处于严重压力和身体痛苦中的他人而导致的身体、情感和精神力量耗竭的综合表现。

• 倦怠（burnout）：与工作相关的长期身心疲惫。

成为一个对创伤有意识的组织需要时间和对人有所关怀的领导者。组织和领导者可以通过采取以下措施实现这一目标：

• 倾听和接纳：愿意倾听和接纳他人正在经历的事情是具备创伤意识的领导者的基本能力。这需要给予人们时间和机会来分享他们的经历，然后通过积极倾听来认可这些经历。积极倾听包括具备同理心，提出开放性问题并对听到的内容有所回应。这能够让对方意识到你已经听到了他们的心声，并有助于建立连接。倾听和接纳并不是为了修复或重新定义问题，而是为了给予陪伴，并确保对方知道自己被看到和听到。

• 明确可提供的支持：当一个人因个人生活或职场经历而感到痛苦或创伤时，他们可能需要获得资源来支持自己的心理、情感、身体或人际关系的健康和福祉。然而，由于伴随这种帮助而来的社会污名，人们通常不会主动寻求帮助。因此，重要的是广泛地提供支持，并通过各种渠道提供有关获得支持的信息，包括电子邮件、短信、传单或海报，以及全员或团队会议。确保人们知道有哪些支持可供选择，并为他们提供所需的时间和信息，使他们更有可能在特定情况下选择最适合自己需求的干预措施。

• 以身作则：敦促员工通过熟记一系列要点进行自我关怀或充分利用现有支持是很容易的，但以身作则却更具挑战性，也更加有效。领导者为组织定下基调，如果他们在深夜发邮件、加班、带着沮丧和愤怒的情绪上班，或经常责备、批评和指责他人，这种行为就会渗透到整个组织中。领导者需要学会调节自己的神经系统，并在需要时进行重置，通过寻求帮助，展示真实和脆弱的一面。一些简单的事情，比如在工作任务或会议之间做三次深呼吸，午休时散步10到15分钟，定期进行感恩练习，或者说出让人害怕的“我不知道”，都可以在重置神经系统方面起到很大的作用，向员工展示你和他们一样，也是普通人。

职业心理健康问题和创伤是人道主义工作中固有的。如果机构希望留住员工、积累经验并在未来取得持续成功，就必须创造具备创伤意识的组织文化。那些未能通过接纳和正常看待这种工作现实以满足员工健康和幸福需求的组织将永远无法有效地履行其使命。

我在职业生涯中听到过太多次“我们的系统出问题了”的说法。但事实是，我们的系统并没有问题。它们正如原本被设计的那样运作。人们常常忘记，我们生活在一个包含各种由人类创造的系统的世界中。如果人类受到了创伤（几乎每个人都有），那么系统也会受到影响。

每一个系统都是由人类构建的，人们带着基于自己人生经历所形成的视角，无论是亲身经历的大创伤、小创伤，甚至是通过DNA不知不觉代代相传的代际创伤。这些经历对领导者的行动、反应和选择产生了巨大的影响。当他们着手创建新系统时，他们自己的故事会影响他们所创造的事物，这往往导致系统在延续发展中缺乏多样性、公平性、包容性和归属感。无论一个组织的使命有多么伟大，这些系统几乎总是未能优先考虑员工的健康和福祉，最终导致员工流动率高、士气低下以及机构经验的流失。

这种情况进一步加剧，因为我们的文化倾向于忽视同理心、同情心和人与人之间的连接，而偏爱生产力和完美主义。这不仅导致使命驱动型组织将硬技能置于与他人建立关系的能力之上，而且还为不良的职场文化夯实了基础。这些组织中的领导者很少学习如何建立人与人之间的关系，或者重视他人的这种技能，而他们的领导行为发生在被掩盖的恐惧之上。多年以来，我与许多领导者合作过，他们因为害怕进行艰难的对话而拒绝对人进行问责，或者当团队中有人感到痛苦时，他们因为害怕说错话或做错事而不愿对此表示了解和接纳。基于恐惧的领导方式是不可持续、不健康且低效的。

当我们面对一个正在经历痛苦或创伤的人时，通常会做出假设，试图安慰并协助他们解决问题，或者通过向他们分享自己的经历来与此人建立联系。这也是我们有时会陷入毒性积极（toxic positivity）的时候，用像“一切事情的发生都有迹可循”或“一切都会过去的”这类陈词滥调迅速重构当下的场景。在mPEAK（编者注：英文全称“Mindful Performance Enhancement，Awareness & Knowledge”，美国一家正念推广与辅导组织）中，我们解释说，虽然这些陈述在其他情况下可能是智慧和真理的表达，但当它们被用作对痛苦的自动反应时，它们实际上是精神性逃避（spiritual bypassing）的例子，试图在负面经历中找到一线希望。虽然这可能是感到不舒适时的自然反应，但并不能总对人们有所帮助。反而，当我们试图避免让自己感到不安或尴尬时，这类表达可能会忽视或最小化另一个人的痛苦。

同理心是设身处地为他人着想并与他人共情的能力。许多领导者在感到压力过大或需要处理自己的创伤时，都在努力解决如何与他人建立连接并提供支持的问题。在这些时刻，一想到要负担另一个人的恐惧、悲伤、痛苦或创伤可能会令人感到难以承受，因此领导者往往会忽视这个问题。但同理心并不要求我们做任何非同寻常的事情，修复任何问题，或者说一些特别的话。作为人类，我们通过大脑中的镜像神经元来模仿周围人的情感和行为，而镜像神经元赋予了我们感受和表达同理心的能力，这是建立以连接和信任为基础的文化的关键之一，也是以人为本领导力的核心。通过同理心，我们在特定时刻与他人相遇，并与他们可能正在思考、感受或经历的事情建立连接。

在母亲去世后的几个月里，我的上司詹妮弗时常会问我“你怎么样？”然后给我时间分享自己的感受。如果我状态不好，她不会试图解决问题或通过谈论自己来建立连接，她做的只是确认并接纳我的当时的情况。知道她能够在非常繁忙的日程中抽出时间来问候我过得如何，我感到被看见和受到重视。反面教材是，有一位同事在我返回办公室的第一天走过来对我说，能够休这么长的假期对我来说一定很不错。他的想当然让我感到受伤，也在我们之间筑起了一堵墙，而非创造了一种连接感。

这只是一个例子。然而，有意识地设计同理心文化需要许多微小的举动，可能包括以下几点。

• 在会议中全神贯注地听取他人发言，而不是把注意力放在手机或电脑上。
• 在会议开始时抽出几分钟时间，了解更多关于团队成员的生活或兴趣。
• 花几分钟时间提供建设性反馈，帮助团队成员在工作中繁荣发展。

• 当有人看起来心烦意乱或不太像平时的样子时，让对方了解其状态“被看到”。

黛普尔·D·达巴利亚是一位以人为本的领导力教练，也是扎根云端（Roots in the Clouds）的创始人。她是排名第一的畅销职场文化书籍《对我讲述我的故事：挑战先服务，后自我的叙事》的作者。